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更新时间：2026-09-30 07:16
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Jeff Markiewicz & Associates 是什么网站?
Jeff Markiewicz & Associates 是一家美国的医疗与信息技术咨询公司官网，主要帮医院和医疗机构实施、优化电子病历（EMR/EHR）及相关系统。
主要用途
- 电子病历系统实施与上线：Epic、Cerner、Meditech、McKesson 等。
- 系统优化与流程改进：如 Cerner 优化、业务办公室整合、Item Master 同步。
- 项目管理与医疗设备集成：从项目管理到复杂的医疗设备集成。
- 教育与培训服务：面向医疗和技术客户提供咨询与教学。
适合谁、什么场景用
- 医院或医疗系统准备上线或更换 EMR，需要外部实施团队。
- 已上线系统但效率低、收入流失，需要优化。
- 肿瘤、财务等专科业务需要新建 EMR 与配套系统。
可从官网看到的实际案例
- Erlanger Health System 的 Epic 门诊上线，官网称每日 EMR 收入增加 50,000 美元。
- Dimensions Health System 的 Cerner 优化项目完成第二波，超过 100 项改进。
- MedStar Health 的业务办公室整合与 Payment Navigator 实施。
选择条件 如果你所在机构正在做 Epic、Cerner、Meditech、McKesson 等系统的实施或优化，且需要项目管理、设备集成和培训支持，这家公司属于对口选择。官网设有客户门户（Customer Portal），已有客户可登录协作。
这家公司主要提供哪些医疗IT系统的实施和优化服务?
这家公司主要围绕医院电子病历与医疗IT系统，提供实施、优化、项目管理、医疗设备集成及相关培训服务。
涉及的系统
- Epic
- Cerner
- Meditech
- McKesson
- Provation、Varian、Sysmex、Fuji、GE 等其他系统
服务类型与适用场景
- 系统实施：例如医院上线 Epic EHR、Epic Ambulatory，或新 EMR 与配套系统落地时，由该公司牵头推进。
- 系统优化：例如 Cerner 优化项目，按阶段（如 Wave 2）推进并逐项改进。
- 项目管理与整合：从项目管理到复杂的医疗设备集成，适合多院区、跨系统的改造项目。
- 业务与财务系统支持：如业务办公室整合（Business Office Consolidation）、Payment Navigator 实施、Item Master 同步。
- 咨询与培训：面向医疗与技术团队提供咨询和教育服务，目标是提升运营效率与业务收益。
从公开案例看它常接什么活
- 为 Erlanger Health System 主导 5 家医院的 Epic EHR 实施，并完成 Epic Ambulatory 上线。
- 为 Dimensions Health System 完成 Cerner 优化第二阶段，累计超过 100 项改进。
- 为 MedStar Health 做业务办公室整合和 Payment Navigator 实施。
- 为 Palmetto Health 做 2016 年 Item Master 同步项目。
选择条件 如果你的需求是 Epic、Cerner、Meditech、McKesson 等系统的上线、优化或设备集成，且项目涉及多院区、多系统协调，这家公司的服务范围与上述场景匹配度较高。若只是单一小模块的日常维护，则未必需要这类以项目实施和优化为主的咨询团队。
Epic EHR 实施过程中如何提高每日 EMR 收入?
Epic EHR 实施期间，每日 EMR 收入提升的关键是把“临床上线”和“收入循环”同步推进：临床端减少漏记、错记，收入端加快编码与结算，而不是等上线后再补账。
从 Jeff Markiewicz & Associates 公开的项目记录看，这家公司参与了 Erlanger Health System 的 Epic Ambulatory 实施，其客户反馈提到“Daily EMR Captured Revenue up $50,000.00”，并强调“JMA Techniques Work”。这说明在实施节奏中嵌入收入捕获机制，效果可以量化到每日层面。
具体可落地的做法：
- 上线前梳理收费项目主数据：把 CPT/HCPCS、药耗、耗材、床位费等与 Epic 的 charge capture 规则对齐，避免医生开单后无对应收费项。
- 把 charge capture 嵌入临床工作流：在医嘱、给药、手术记录等环节设置自动触发收费，减少事后补录。漏记通常发生在“做了但没记”的环节。
- 每日对账，而不是月末对账：按天比对临床记录与收费记录，发现缺口当天处理。Erlanger 的案例表明，日维度的收入捕获可以成为可追踪指标。
- 优先处理高金额、高频次项目：先解决肿瘤、影像、手术等收入占比高的科室，再扩展到全院。
- 培训与反馈闭环：让临床人员看到自己的记录如何转化为收入，同时让收入循环团队反馈常见漏记点，形成持续修正。
谁在什么情况下适合参考：正在实施或刚上线 Epic 的医院，尤其是 Ambulatory、Oncology、手术等收费复杂场景；如果已经上线但每日收入低于预期，也可以按上述顺序做收入捕获审计。
下一步动作：先做一周的“临床记录—收费记录”逐日差异盘点，定位漏记最集中的 2–3 个科室，再针对性调整 Epic 的收费规则和工作流提示。
医疗设备集成项目通常需要哪些关键步骤?
医疗设备集成项目的关键步骤，通常围绕“设备能连上、数据能对上、临床能用顺”三条线展开。Jeff Markiewicz & Associates 的页面资料提到其服务覆盖项目管理到复杂的医疗设备集成，并列出 Epic、Cerner、Meditech、McKesson、Provation、Varian、Sysmex、Fuji、GE 等系统的实施经验，可作为步骤划分的参考。
典型关键步骤
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项目启动与范围界定 明确要接入哪些设备、涉及哪些科室、目标系统是什么（如 Epic、Cerner、Meditech）。同时确定项目负责人、临床方与 IT 方的对接人。
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设备与系统接口评估 盘点设备型号、通信协议、数据输出方式，判断是直接接口、中间件还是人工录入。这一步决定后续工作量。
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数据映射与标准对齐 把设备输出的字段映射到目标系统，例如患者标识、检查项目、结果值、单位、参考范围。涉及 HL7、DICOM 等标准时要逐项核对。
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集成方案设计与开发 确定接口架构、中间件选型、网络与安全要求。由技术团队完成接口开发和配置。
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测试与验证 分单元测试、集成测试、临床场景测试。重点验证数据准确性、时延、异常处理，以及是否会造成临床误读。
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培训与上线准备 对临床和运维人员做操作培训，准备回退方案和应急预案。
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上线切换与稳定期支持 上线后密集监控接口状态和数据质量，快速处理断连、丢数据、字段错位等问题。
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优化与持续维护 上线后做性能调优、补充新设备、更新接口版本。资料中提到的 Cerner Optimization 和 Item Master Synchronization 就属于这类后续工作。
选择服务方时可以看什么
- 是否同时具备项目管理和技术集成能力，而不只是写接口。
- 是否有同类系统（如 Epic、Cerner、Meditech）的实施经验。
- 是否能给出类似规模的落地案例和客户反馈。
例如需要把多台监护设备接入 Epic，就要优先找做过 Epic 设备集成、且能协调临床与 IT 的团队。
如何优化 Cerner 系统以提升医院运营效率?
优化 Cerner 的关键不是先改软件，而是先定“哪项运营指标要改善”，再由熟悉临床和收入流程的顾问带队做配置与流程调整。Jeff Markiewicz & Associates 的公开案例显示，这类工作通常以“优化项目、分波次上线、逐项累计改进”的方式推进：其 Cerner 优化项目提到完成第二波后累计超过 100 项改进（100 Wins），说明优化应拆成一批可验收的小改动，而不是一次性大改。
常见优化切入点
- 收入与结算流程：把挂号、编码、收费、对账串起来看，减少漏费和重复录入。该网站提到客户在 Epic 门诊上线后“每日 EMR 带来的收入增加 5 万美元”，可作为同类 EMR 优化衡量收益的参照。
- 主数据与字典：药品、耗材、检验项目等主数据不同步，会直接影响库存、计费和临床决策。该网站有“Item Master Synchronization（物料主数据同步）”项目案例。
- 系统间集成：Cerner 往往不是孤立的，需要与影像、检验、肿瘤、药房等系统对接。该网站列出 Epic、McKesson、Cerner、Meditech、Provation、Varian、Sysmex、Fuji、GE 等系统的实施经验。
- 业务办公室整合：多院区或并购后，结算与收入周期团队口径不一，会拖慢整体效率。该网站有 Business Office Consolidation（业务办公室整合）和 Payment Navigator 实施案例。
什么情况下适合请外部顾问
- 多院区、多系统并存，内部团队难以同时兼顾临床与 IT 排期；
- 已上线但使用率低、报错多、收入漏损，需要第三方做流程诊断；
- 有明确时间窗（如财年结算、新院区开业），需要有人牵头分波次推进。
选择条件与下一步
先列出 3–5 个可量化的目标（如收费周期缩短天数、每日捕获收入、报错工单数），再要求服务方按“诊断—优先级—分波次实施—验收”给出计划。若涉及多院区，优先看对方是否有跨 Epic、Cerner、McKesson 等系统的整合经验，而不是只看单一模块的配置能力。
医疗办公室合并时应该注意哪些财务和流程问题?
医疗办公室合并时，财务和流程问题往往比选址、装修更影响成败。核心是把“两套账、两套流程”提前统一，否则合并后会出现收入漏记、设备重复采购、患者体验割裂。
财务上优先处理
- 收入与应收：合并前核对双方收费编码、付款方合同、未结理赔，避免合并后账单归属混乱。
- 成本与采购：盘点设备、耗材、软件许可，明确哪些保留、哪些淘汰，防止重复付费。
- 预算与现金流：把整合期的一次性支出（系统迁移、培训、人员调整）单独列预算。
- 薪酬与福利：统一薪资结构、带薪假、退休计划，提前处理差异，减少合并后纠纷。
流程上优先统一
- 患者接诊与排班：两边的预约、挂号、转诊规则要合并成一套，避免患者被“踢皮球”。
- 临床与病历系统：如果两边用不同 EMR，要决定迁移、并行还是替换。资料提到 Epic、Cerner、Meditech、McKesson 等系统的实施与优化，这类项目通常需要专门的项目管理和设备集成经验，例如 Jeff Markiewicz & Associates 这类医疗技术咨询公司就参与过 Epic、Cerner、Meditech 的实施、优化和业务办公室整合。
- 计费与编码：统一编码规则和审核流程，否则合并后收入确认会延迟。
- 合规与隐私：合并涉及患者信息共享，要按 HIPAA 等要求更新授权和访问权限。
选择条件
- 如果合并双方用同一 EMR，重点是流程和主数据统一。
- 如果用不同 EMR，重点是迁移或接口方案，以及过渡期并行成本。
- 如果涉及多院区，像资料中 Erlanger Health System 的五医院 Epic 实施、Dimensions Health System 的 Cerner 优化，都说明这类项目需要分阶段推进和专门的项目管理。
下一步动作 先做一份合并前财务与流程差异清单，标出收入、合同、系统、人员四类高风险项，再决定整合顺序。必要时引入有医疗系统实施经验的顾问，缩短磨合期。
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